【二代目社長が困る古参社員の待遇】感情論に頼らない人事制度の見直し手順
MAUE-HRbase「先代の頃から会社を支えてくれた古参社員。しかし、今の業績や能力に見合わない高い給与を払い続けており、若手社員との不公平感や組織の停滞を招いている……」
事業承継を終えた二代目・三代目社長から最も頻繁に寄せられる悩みが、この「古参社員（ベテラン社員）の待遇・評価」に関する問題です。創業期の功労者であるだけに無下にはできず、かといって放置すれば会社が衰退してしまう——。
本記事では、後継経営者が直面する感情とロジックの葛藤を解き明かし、法的トラブルを避けつつ組織を再生させる具体的な人事制度の見直し手順を完全解説します。
1. なぜ二代目社長は「古参社員の待遇」に頭を悩ませるのか？
事業承継を果たした二代目社長が就任初期に直面する最大の壁、それは「先代から引き継いだ人件費構造と組織風土の歪み」です。創業期から会社を支えてきた古参社員は、先代社長との個人的な信頼関係や、過去の功績に基づいて現在の高い格付けや待遇（給与・役職）を得ています。
しかし、時代が変化し、市場環境や事業モデルがアップデートされる中で、古参社員に求められる役割と実際のパフォーマンスに乖離が生じることが少なくありません。二代目社長としては、以下のようなジレンマに直面することになります。
- 感情の葛藤： 幼少期から知っている叔父のような存在であり、先代への義理や過去の貢献への感謝があるため、給与カットや降格を言い出しにくい。
- 影響力への懸念： 現場や他のベテラン層への影響力が大きく、下手に待遇に手を付けると社内での反対運動やボイコットに繋がる恐れがある。
- 経営合理性の要求： 既存の待遇体系を維持したままでは、限られた人件費原資の中で「本当に成果を出している若手・中堅社員」に適正な報いができず、組織の競争力が失われる。
2. 放置することで生じる3つの深刻な組織リスク
「先代の顔を立てて、定年まであと数年我慢しよう……」と古参社員の待遇問題を先送りにしてしまうケースは少なくありません。しかし、これを放置することは会社にとって致命的なリスクをもたらします。
① 優秀な若手・中堅社員の離職（組織の空洞化）
成果を出しても上がらない給与と、大した成果を出していなくても昔からの高い給料を維持している古参社員。この圧倒的な「不公平感」に最初に気づくのは、現場で最も成果を上げている優秀な20代〜30代の社員です。「どれだけ努力しても、過去の遺産で食べている上司を超えられない」と感じた若手から順に、他社へと流出していきます。
② 評価基準の形骸化と全体的モラルの低下
能力や役割に見合わない高額報酬が存在することは、社内の人事評価システム全体に対する不信感を生みます。「結局、経営陣の好き嫌いや社歴で決まる」「人事制度を入れても意味がない」という風潮が広まり、社員全体の成長意欲やエンゲージメントが著しく低下します。
③ 人件費の高止まりによる新規投資の停滞
企業が持続的に成長するためには、DX推進や新規事業、優秀な中途人材の採用などへの投資が不可欠です。しかし、成果を生まない固定化した人件費が圧迫している状態では、未来への投資原資が確保できず、企業の成長可能性そのものが削がれていきます。
3. 古参社員の待遇見直しにおける「3つの壁」と乗り越え方
古参社員の待遇変更（不利益変更）を阻むものには、以下の「3つの壁」が存在します。
- 過去の成功体験という心理的壁：「俺たちがこの会社を大きくした」というプライド。
- 既得権益と生活水準の壁： 一度上がった給与や役職を手放したくないという人間心理。
- 法的リスク（不利益変更）の壁： 労働契約法による合理的な理由のない不利益変更の禁止。
これらの壁を乗り越えるために必要なのは、単なる「コストカット」「給与下げ」という引き算の思考ではありません。「企業の未来のビジョンに基づいた役割の再定義」という前向きな再構築です。
4. 【実践ステップ】感情論に頼らない待遇・人事制度再構築の5段階
では、具体的にどのようにして古参社員の待遇見直しを進めるべきでしょうか。MAUE-HRbaseが推奨する5つの実践手順をご紹介します。
ステップ1：会社の将来ビジョンと「求める人材像」の明文化
まず行うべきは、古参社員の評価ではなく「自社が今後5年・10年で目指す姿」の整理です。事業戦略に合わせて、どのような能力や行動（コンピテンシー）が必要とされるのかを明確にします。これにより、個人的な感情ではなく「会社の目指す方向性」を軸にした対話が可能になります。
ステップ2：「職務・役割」に基づく等級制度（人事評価制度）への移行
従来の「年齢」や「勤続年数」「過去の実績」に紐づいた属人的な評価体系から、「今、どのような役割（職務）を担い、どのような価値を生み出しているか」に基づいた「役割等級制度（ミッショングレード制）」へ移行します。これにより、過去の功績と現在の貢献を明確に分離して評価できます。
ステップ3：役職定年制度・再雇用制度の適正設計
ベテラン社員に対しては、一律の減給ではなく「プレイヤーとしての専門性を活かすコース」や「後進の育成・技術承継に特化するミッション」など、新しい役割とそれに連動した賃金テーブルを用意します。「役職から降りても、技術指導で貢献すれば相応の報いがある」という納得感のあるパス（道標）を示すことが不可欠です。
ステップ4：丁寧な個別面談と「過去への感謝」のアラート設定
制度改定の伝達においては、経営者自身の口から「過去の貢献に対する深い感謝」を伝えることが極めて重要です。その上で、会社の現状とこれからの生き残りをかけた変革の必要性を率直に語ります。「会社を切るため」ではなく「一緒に未来を作るため」の制度変更であることを誠心誠意説明します。
ステップ5：過渡期における「激変緩和措置」の設定
新制度への移行により給与が大幅に下がる社員に対しては、1〜3年の調整手当（補填手当）を設けて段階的に引き下げる「激変緩和措置」を組み込みます。これにより生活基盤への急激なダメージを和らげ、法的な不利益変更の合理性も高まります。
5. 不利益変更の法文ハードルと実務上の対話アプローチ
日本の労働法において、社員に不利益となる給与見直し（不利益変更）は極めて厳格に判断されます。裁判例等でも「変更の必要性」「見直しの程度」「代償措置の有無」「労働組合や社員との協議の誠実さ」などが総合的に考慮されます。
■ 二代目社長が面談で伝えるべき対話のポイント
- ✔ 過去の功績を100%認め、言葉にして感謝を伝える（「〇〇さんがいてくれたから今日がある」）
- ✔ 会社が現在置かれている客観的な市場環境と数字の現実を共有する
- ✔「これからの時代に求められる役割」と「提示できる待遇」を客観的・定量的に提示する
- ✔ 一方的な通告ではなく、ベテランとして今後どのように若手を支えてほしいか意見を聴く
6. まとめ：「作る」だけで終わらせない、活きた人事制度で次世代へ
二代目社長にとって、古参社員の待遇問題に向き合うことは、先代の経営からの自立を果たし、真のリーダーとして組織を牽引するための「避けては通れない儀式」と言えます。
大切なのは、過去を否定することではなく、「過去への感謝」と「未来への責任」を両立させる仕組みをつくることです。制度は「作って完成」ではありません。現場で正しく運用され、社員一人ひとりの「働く喜び」と「会社の成長」に直結して初めて活きた制度となります。
古参社員の意識改革や、後継経営者としての組織づくりにお悩みの際は、ぜひ専門家を頼ってください。MAUE-HRbaseは、経営理念や創業の想いを具現化し、現場に定着するまでトータルで伴走いたします。
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